20世紀(jì)80年代，出于形勢變化和戰(zhàn)略需要，當(dāng)時的埃克森公司對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大規(guī)模的精簡，撤銷或合并了許多分(子)公司。同時以提高公司管理效率為目標(biāo)，向貼近市場、扁平化方向發(fā)展。�？松�公司把它原設(shè)在國外的6家按地區(qū)劃分的公司合并為一家分公司——�？松瓏�際公司，另設(shè)美國埃克森公司和帝國石油公司分別統(tǒng)管它在美國的業(yè)務(wù)和加拿大的業(yè)務(wù)。�？松�美孚優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)與公司的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

    進(jìn)入20世紀(jì)90年代中后期，現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了強(qiáng)有力的支持，原�？松�公司將原來的區(qū)域性多業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)型全球化的事業(yè)部制組織，即將原來的�？松瓏�際公司、�？松�中國公司等大部分按照地區(qū)設(shè)置的事業(yè)部改革成11個全球化的事業(yè)部和一個全球服務(wù)公司。與美孚合并后，�？松�美孚石油公司依然按照專業(yè)設(shè)置全球性分公司。在上游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，它設(shè)立了勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、天然氣銷售和上游研究5個分公司；在下游則設(shè)置了煉油與供應(yīng)、燃料銷售、潤滑油與特殊油品、研究與工程4個分公司；此外還設(shè)置了化工、電力、礦物等分公司。

    同樣BP公司的成功運作也與其改進(jìn)企業(yè)組織管理是分不開的。首先，BP通過減少管理層次，使業(yè)務(wù)單位與公司執(zhí)行管理層之間從原來的7～8層精簡到只有1層，管理機(jī)構(gòu)的扁平化大大提高了決策效率。

    中油廣東BP公司在管理模式上，采取了英國BP公司扁平化的管理模式，各加油站只設(shè)會計和出納，不設(shè)站長，只設(shè)主管，15個加油站為一個區(qū)域，設(shè)一名區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理沒有辦公室，靠一輛工作車，一臺工作電腦來對加油站的主管及會計出納進(jìn)行管理，稱為“五朵金花”。扁平化管理減少了很多管理環(huán)節(jié)和人員。在對加油站區(qū)域經(jīng)理的配置上，這個公司十分注重管理人員知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。選配了一些高學(xué)歷的年輕干部來從事加油站管理。在廣東BP公司加油站的管理層干部最低的文化程度是大專學(xué)歷，絕大部分是大學(xué)本科或研究生學(xué)歷，這些人知識面寬，管理理論掌握得全面，運用得好，市場競爭的策略先進(jìn)靈活，對加油站的管理十分到位，使廣東BP公司在較短的時間內(nèi)打開了工作局面，在激烈的市場競爭中后來居上，創(chuàng)出了令人矚目的業(yè)績。其次是建立完善的業(yè)績考核體系，每一業(yè)務(wù)部門的各級人員都要經(jīng)過與主管部門協(xié)商后層層簽署業(yè)績合同，并在業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中對合同的完成情況進(jìn)行及時的監(jiān)督和評估。

    值得一提的是，BP有名的T型管理。所謂T型管理，是指在公司內(nèi)部自由地分享知識（T的水平部分），同時致力于單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績（T的垂直部分）。T型管理通過跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來創(chuàng)造橫向價值（T的橫向部分），同時致力于單個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績（T的垂直部分）。這需要管理者改變他們的行為和支配時間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級制度。BP的T型管理者將技術(shù)相似、業(yè)務(wù)相關(guān)的部門歸并組成同等群組、結(jié)成聯(lián)盟，以實現(xiàn)知識和信息的共享，加強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)部門間的溝通。正是通過這些有力的組織措施，BP能夠高效率地將其龐大的業(yè)務(wù)和眾多的員工有機(jī)地結(jié)合在一起，既能對市場變化做出迅速反應(yīng)，又使員工更具創(chuàng)新精神，BP把T型管理融入企業(yè)文化，大力推廣，最終結(jié)出了豐碩果實。

    �？松�美孚通過實施低成本管理降低了成本，在為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的條件下提高公司的市場競爭能力，為公司創(chuàng)造更多的利潤。

    在前董事長兼CEO雷蒙德主政期間，公司最大限度地降低成本開支。�？松�美孚降低成本開支的范圍涉及到整個業(yè)務(wù)活動的價值鏈，從設(shè)備選擇到生產(chǎn)安排，再到資源的循環(huán)利用，從籌資成本和人員成本，企業(yè)的方方面面都納入成本控制的范圍。而在業(yè)務(wù)的創(chuàng)新方面，包括新業(yè)務(wù)的開拓，服務(wù)質(zhì)量的提高和技術(shù)創(chuàng)新，使該公司的業(yè)務(wù)通過創(chuàng)新始終充滿活力。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。

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• ·2008年1-11月吉林基礎(chǔ)化學(xué)原料制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-11月江蘇基礎(chǔ)化學(xué)原料制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-11月河南基礎(chǔ)化學(xué)原料制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-11月廣東基礎(chǔ)化學(xué)原料制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-11月廣西基礎(chǔ)化學(xué)原料制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
• ·2008年1-11月海南基礎(chǔ)化學(xué)原料制造主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)